Wer informiert die Beschäftigten, wenn eine neue Software eingeführt wird? Wer erklärt eine Entscheidung der Behördenleitung? Wo erfahren Kolleginnen und Kollegen, was in einem anderen Fachbereich passiert? Wer sorgt dafür, dass der Bauhof wichtige Informationen genauso bekommt wie die Beschäftigten im Rathaus? Und wohin wenden sich Mitarbeitende, wenn sie eine Rückfrage haben? All das gehört zur internen Kommunikation. Bei Amtshelden begegnet uns das Thema inzwischen an erstaunlich vielen Stellen: bei Führung, Digitalisierung und KI, bei Krisen, Personalthemen, Organisationsveränderungen oder der Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen. Gleichzeitig ist interne Kommunikation in Behörden als eigenes Aufgabengebiet vergleichsweise wenig sichtbar.

Das passt zu einem Befund, den Marion und Klaus Effing 2026 für kommunale Kommunikation insgesamt beschreiben: Kommunikation werde in Kommunalverwaltungen häufig fragmentiert organisiert oder neben anderen Aufgaben erledigt. Ihr Buch beschäftigt sich deshalb ausdrücklich mit Organisationsmodellen, Rollen und der institutionellen Verankerung von Kommunikation. (Springer: Organisation des Kommunalverwaltungsmarketings) Genau deshalb haben wir uns gefragt: Wie würden wir interne Kommunikation in einer Behörde eigentlich organisieren? Der folgende Beitrag ist kein wissenschaftlich entwickeltes Standardmodell. Er verbindet aktuelle Fachliteratur und Forschung mit unserer eigenen Einordnung aus der Beschäftigung mit Kommunikation in der öffentlichen Verwaltung.

Was ist interne Kommunikation in Behörden?

Interne Kommunikation beschreibt, wie Informationen, Entscheidungen, Fragen, Wissen und Rückmeldungen innerhalb einer Behörde ihren Weg finden. Dazu gehört die Kommunikation zwischen Behördenleitung und Beschäftigten genauso wie die zwischen Führungskräften und Teams, zwischen Fachbereichen oder innerhalb von Projekten. Ein aktuelles Fachkapitel von Thomas Breyer-Mayländer, Klaus Effing und Marion Effing bezeichnet interne Kommunikation als einen „elementaren Bestandteil strategischer Verwaltungsführung“. Die Autoren nennen für Kommunalverwaltungen unter anderem heterogene Beschäftigtengruppen, komplexe Hierarchien sowie den Bedarf an Transparenz und Beteiligung als besondere Herausforderungen. (Springer: Interne Kommunikation)

Interne Kommunikation ist deshalb deutlich größer als die Frage nach Newsletter, Intranet oder Mitarbeitenden-App. Bettina Fackelmann untersuchte bereits in ihrer Dissertation an der Universität Hamburg die interne Kommunikation zweier Berliner Bezirksämter. Ihre Arbeit basiert unter anderem auf 14 Interviews sowie internen Dokumenten. Eine ihrer Schlussfolgerungen lautet, Kommunikation müsse in einem größeren Rahmen verstanden werden als ausschließlich über die Information der Belegschaft. (Universität Hamburg: Dissertation Bettina Fackelmann) Genau dort würden wir ansetzen: Bevor eine Verwaltung über neue Kanäle nachdenkt, sollte sie verstehen, wie Informationen heute durch die Organisation laufen. Wenn Führungskräfte Entscheidungen nicht kennen, Fachbereiche relevante Informationen nicht weitergeben oder Beschäftigte nicht wissen, wo verbindliche Informationen zu finden sind, wird ein neues Intranet daran zunächst wenig ändern.

Was bei Behörden anders ist

Viele Probleme interner Kommunikation gibt es auch in Unternehmen. Behörden bringen allerdings Strukturen mit, die Informationswege zusätzlich beeinflussen. Susanne Knorre von der Hochschule Osnabrück nennt in einem Fachbeitrag unter anderem starre Hierarchien, Silobildung, lange Berichtswege und Formalismus. Sie ordnet interne Kommunikation ausdrücklich als Führungsfunktion ein und nicht vorrangig als Frage digitaler Medien. (Springer: Agiles Verwaltungsmanagement und interne Kommunikation)

Dazu kommen die sehr unterschiedlichen fachlichen Welten innerhalb einer Verwaltung. Jugendamt, Kämmerei, Bauamt, Ordnungsamt, Personal oder Kommunikation gehören zur gleichen Organisation, arbeiten im Alltag aber nach unterschiedlichen Logiken. Informationen, die für mehrere Bereiche relevant wären, können dadurch leicht hängen bleiben. Gleichzeitig laufen viele Informationen über mehrere Hierarchieebenen. Das schafft Zuständigkeiten, kann Kommunikation aber auch verlangsamen oder verändern. Hinzu kommen politische Entscheidungen, Personalvertretung, Datenschutz, Informationssicherheit, Beteiligungsrechte und sehr unterschiedliche Arbeitsrealitäten – vom klassischen Büroarbeitsplatz über Außendienst und Bauhof bis zu Kita oder Schichtdienst. Ein Informationssystem, das sich ausschließlich auf Outlook und Intranet verlässt, kann deshalb einen Teil der Belegschaft gut und einen anderen kaum erreichen.

Für uns folgt daraus noch etwas anderes: Manche vermeintlichen Kommunikationsprobleme sind Organisationsprobleme. Wenn drei Stellen davon ausgehen, dass jeweils eine andere informieren wird, liegt das Problem nicht im Text der Rundmail. Wenn eine Führungskraft selbst nicht weiß, welche Entscheidung getroffen wurde, braucht sie zunächst bessere Informationen und keinen Kommunikationsleitfaden. Interne Kommunikation kann solche Brüche sichtbar machen. Sie kann sie aber nicht allein lösen.

Warum interne Kommunikation eine klare Verantwortung braucht

Eine große Untersuchung aus dem öffentlichen Gesundheitswesen liefert zumindest einen Hinweis darauf, dass die Qualität interner Kommunikation mit der Arbeitssituation von Beschäftigten zusammenhängt. Für eine 2025 im International Journal of Public Sector Management veröffentlichte Studie wurden Daten aus sechs italienischen regionalen Gesundheitssystemen mit insgesamt 58.888 Beschäftigten ausgewertet. Eine höher bewertete Qualität der internen Kommunikation hing mit höherer Arbeitszufriedenheit zusammen. Auch regelmäßige interne Meetings und Kommunikationstrainings zeigten positive Zusammenhänge. Die Studie beweist keine einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung und lässt sich nicht eins zu eins auf deutsche Kommunalverwaltungen übertragen. Sie zeigt aber, dass interne Kommunikation im öffentlichen Sektor mehr ist als eine kommunikative Zusatzleistung. (Emerald: Communication and job satisfaction among public employees)

Unabhängig von solchen Studien wird interne Kommunikation ohnehin gebraucht. Eine neue Fachsoftware kommt. Eine Abteilung wird umorganisiert. Der Haushalt erzwingt Veränderungen. Eine Krise entsteht. Eine neue Führungskraft beginnt. Bürgerinnen und Bürger stellen Fragen zu einem öffentlich diskutierten Thema. In all diesen Situationen wird innerhalb der Behörde kommuniziert. Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht, ob interne Kommunikation gebraucht wird, sondern wer dafür sorgt, dass sie funktioniert.

Darauf gibt es keine für alle Behörden passende organisatorische Antwort. Interne Kommunikation kann bei der Pressestelle, im Personalbereich, in der Organisationsentwicklung, bei einer Stabsstelle der Behördenleitung oder in einer eigenen Einheit liegen. Entscheidend ist weniger der Name auf dem Organigramm als die Frage, ob Verantwortung tatsächlich geklärt wurde. Dabei würden wir zwei Dinge auseinanderhalten: Alle Führungskräfte tragen Kommunikationsverantwortung. Trotzdem braucht jemand Verantwortung für das Kommunikationssystem. Die Fachabteilung bleibt für ihre Inhalte verantwortlich, die Behördenleitung für ihre Entscheidungen und Führungskräfte für das Gespräch mit ihren Teams. Zusätzlich braucht es aber jemanden, der organisationsweit im Blick behält, was wann kommuniziert werden muss, welche Kanäle passen, welche Beschäftigtengruppen erreicht werden müssen und wo Rückfragen wieder zusammenlaufen.

Braucht jede Behörde eine eigene Stelle für interne Kommunikation?

Nein. Eine kleinere Kommune wird kaum dieselben Strukturen aufbauen wie eine Bundesbehörde mit mehreren Tausend Beschäftigten. Eine eigene Stelle kann sinnvoll sein, wenn Größe, Veränderungsdruck und Informationsmenge das rechtfertigen. Sie ist aber nicht die einzige Möglichkeit. Was jede Behörde braucht, ist eine verbindlich geklärte Koordination.

Wenn keine eigene Stelle vorhanden ist, würden wir mit einem kleinen Modell arbeiten: Eine Person übernimmt die Koordination und erhält dafür einen ausdrücklichen Auftrag und Zeit. Dazu kommt eine kurze regelmäßige Abstimmung zwischen Bereichen, die viele organisationsweite Themen haben – zum Beispiel Kommunikation, Personal, Organisation und je nach Behörde IT oder Digitalisierung. Größere Fachbereiche benennen zusätzlich feste Ansprechpartnerinnen oder Ansprechpartner, die relevante Informationen hinein- und Rückmeldungen aus den Bereichen zurückgeben. Für dringende Themen muss vorab klar sein, wer entscheidet, wer formuliert, wer freigibt und über welche Kanäle informiert wird. Daraus entsteht noch keine Kommunikationsabteilung. Aber aus „irgendjemand wird schon informieren“ wird ein verlässlicher Ablauf.

Ein interessanter Anknüpfungspunkt dafür kommt aus der Forschung zu sogenannten Digitallotsen. Caroline Fischer und Jessica Breaugh begleiteten Change Agents in zwei mittelgroßen deutschen Kommunen über 18 Monate. Die Untersuchung umfasst mehr als 1.000 Tagebucheinträge sowie Interviews mit 20 Beteiligten. Die Digitallotsen sollten Veränderungen aus der Organisation heraus unterstützen und Wissen zwischen zentralen Vorhaben und dem Arbeitsalltag vermitteln. (Wiley/Public Administration: Navigating Digital Transformation?) Die Studie untersucht Digitalisierung und nicht interne Kommunikation im engeren Sinne. Für unser Modell ist trotzdem ein Punkt interessant: Dezentrale Ansprechpartner können Verbindungen zwischen Bereichen schaffen. Solche Rollen funktionieren allerdings nicht automatisch. Sie brauchen eine klare Aufgabe, Anbindung und Zeit. „Mach das bitte noch zusätzlich“ ist kein Organisationsmodell.

Acht Fragen, mit denen wir interne Kommunikation strukturieren würden

1. Wer kommuniziert?

Welche Rolle haben Behördenleitung, Führungskräfte, Personal, Kommunikation, Organisation und Fachbereiche? Für wiederkehrende Situationen sollte klar sein, wer den Inhalt liefert, wer entscheidet, wer die Kommunikation koordiniert und wer anschließend Rückfragen beantwortet. Nicht jede Rundmail braucht ein Prozessdiagramm. Bei relevanten Themen sollte aber niemand raten müssen, wer zuständig ist.

2. Wie fließen Informationen?

Wir würden zunächst einen konkreten Fall verfolgen. Eine wichtige Entscheidung wird getroffen – was passiert danach? Wer erfährt davon zuerst? Wann werden Führungskräfte informiert? Wann die Beschäftigten? Wird die Information irgendwo dauerhaft dokumentiert? Können Kolleginnen und Kollegen sie nach Urlaub oder Krankheit noch finden? Solche Wege zeigen schnell, wo Informationen hängen bleiben. Gleichzeitig geht es um Priorisierung: Manche Beschäftigte erfahren Wichtiges zu spät, andere bekommen so viele Nachrichten, dass das Relevante untergeht. Eine einfache Unterscheidung kann helfen: Was muss ich für meine Arbeit wissen? Was sollte ich zum Verständnis der Organisation wissen? Was ist zusätzliche Information?

3. Wie entsteht Dialog?

Eine Rundmail hat einen Absender und viele Empfänger. Damit ist noch nicht geklärt, was passiert, wenn jemand eine Frage hat. Interne Kommunikation braucht Rückwege – über Führungskräfte, Besprechungen, offene Sprechstunden, digitale Fragemöglichkeiten, interne Veranstaltungen oder Befragungen. Entscheidend ist, ob Rückmeldungen dort ankommen, wo jemand darauf reagieren kann. Gerade bei Beteiligungsformaten sollte vorher klar sein, was bereits entschieden wurde, was noch offen ist und worauf Beschäftigte tatsächlich Einfluss haben. Wer regelmäßig Feedback einsammelt und anschließend nie erklärt, was daraus geworden ist, beschädigt die Bereitschaft zur Beteiligung.

4. Wie kommunizieren wir Veränderungen?

Gerade bei Digitalisierungsprojekten kommt Kommunikation oft spät. Ein Projektteam arbeitet Monate an einer Lösung und kurz vor Einführung entsteht die Frage: Wie erklären wir das jetzt den Mitarbeitenden? Dann ist ein Teil der eigentlichen Kommunikation bereits verpasst. Beschäftigte wollen vorher wissen, warum etwas verändert wird, welche Folgen für ihren Arbeitsalltag absehbar sind, was bereits entschieden ist und was noch offen bleibt. Das bedeutet auch, dass eine Behörde kommunizieren kann, obwohl noch nicht jede Antwort feststeht. „Das wissen wir noch nicht“ kann eine brauchbare Information sein. Fackelmanns Untersuchung der Berliner Bezirksämter beschäftigt sich genau mit dem Zusammenhang von Kommunikation, Beteiligung und Veränderungsprozessen im öffentlichen Sektor. (Universität Hamburg)

5. Wie kommunizieren Bereiche miteinander?

Organisationsweite Kommunikation wird häufig von oben nach unten gedacht. Mindestens genauso wichtig ist der Austausch zwischen Fachbereichen. Wie erfährt das Jugendamt von einem Projekt, das später auch die eigene Arbeit betrifft? Wie gelangt eine Erfahrung aus dem Bürgerbüro zu der Stelle, die einen neuen digitalen Prozess entwickelt? Wie bleibt Wissen aus einem Projekt erhalten, wenn es abgeschlossen ist? Knorre beschreibt Silobildung und lange Berichtswege ausdrücklich als Herausforderung großer öffentlicher Organisationen. (Springer) Eine Verwaltung kann ihre Beschäftigten regelmäßig von oben informieren und intern trotzdem schlecht kommunizieren, wenn Bereiche kaum voneinander wissen und Wissen immer wieder neu aufgebaut werden muss.

6. Wie erreichen wir wirklich alle Beschäftigten?

„Wir haben es ins Intranet gestellt“ beantwortet noch nicht die Frage, ob die Beschäftigten informiert sind. Eine Behörde sollte wissen, welche Gruppen über welchen Kanal tatsächlich erreichbar sind. Wer arbeitet täglich am Rechner? Wer hat eine dienstliche E-Mail-Adresse? Wer arbeitet überwiegend draußen? Wer ist im Schichtdienst oder in Teilzeit? Das aktuelle Fachkapitel zur internen Kommunikation in Kommunen nennt heterogene Beschäftigtengruppen ausdrücklich als besondere Herausforderung. (Springer) Für eine Verwaltung mit Rathaus, Bauhof, Kita und Außendienst kann ein einzelner digitaler Kanal deshalb schlicht nicht ausreichen.

7. Wie kommunizieren wir unter Druck?

In Krisen schaut Kommunikation verständlicherweise schnell nach außen: Was müssen Bürgerinnen und Bürger wissen? Was fragt die Presse? Wer veröffentlicht auf Social Media? Gleichzeitig sitzen innerhalb der Behörde Menschen, die kurz darauf selbst angesprochen werden – am Telefon, im Bürgerbüro oder privat. Interne Krisenkommunikation sollte deshalb von Anfang an mitgedacht werden. Welche Beschäftigten müssen besonders schnell informiert werden? Was ist bestätigt? Was ist noch offen? Wo gibt es weitere Informationen? Wer beantwortet Rückfragen? Besonders ungünstig ist eine Situation, in der Beschäftigte eine wichtige Nachricht über die eigene Behörde zuerst aus der Lokalzeitung erfahren.

8. Woher wissen wir, ob interne Kommunikation funktioniert?

Öffnungsraten und Klickzahlen können interessant sein, beantworten aber nur einen kleinen Teil der Frage. Spannender ist: Finden Beschäftigte relevante Informationen, wenn sie sie brauchen? Verstehen sie wichtige Entscheidungen? Wissen Führungskräfte, welche Informationen sie weitergeben müssen? Werden bestimmte Fragen immer wieder gestellt? Erreichen wichtige Informationen auch Beschäftigte außerhalb klassischer Büroarbeitsplätze? Dafür braucht es nicht zwingend eine große jährliche Studie. Kurze Fragen in Beschäftigtenbefragungen, Gespräche mit verschiedenen Bereichen oder die Auswertung häufig wiederkehrender Rückfragen können bereits zeigen, wo das System funktioniert und wo Beschäftigte zusätzliche Sucharbeit leisten müssen.

Führungskräfte, Kanäle und Beteiligung: drei Punkte, die leicht unterschätzt werden

Führungskräfte sind einer der wichtigsten Teile interner Kommunikation. Eine 2026 veröffentlichte Untersuchung mit 2.889 Beschäftigten öffentlicher Organisationen in Brasilien fand Zusammenhänge zwischen den wahrgenommenen Kommunikationsfähigkeiten direkter Führungskräfte und Motivation, Zufriedenheit sowie Engagement. Auch diese Ergebnisse lassen sich nicht direkt auf deutsche Behörden übertragen, unterstreichen aber die Bedeutung unmittelbarer Führungskommunikation. (Emerald: The communication skills of public sector leaders) In der Praxis reicht es deshalb nicht, Informationen über mehrere Führungsebenen nach unten zu geben. Führungskräfte brauchen Kontext, müssen erwartbare Fragen beantworten können und sollten wissen, was sie selbst erklären sollen. Gleichzeitig gibt es Themen, bei denen Beschäftigte erwarten dürfen, direkt von der Behördenleitung zu hören.

Erst danach würden wir über Kanäle sprechen. Eine E-Mail eignet sich gut für gezielte oder dringende Informationen, ein Intranet eher für Inhalte, die dauerhaft auffindbar bleiben sollen, ein persönliches Gespräch für erklärungsbedürftige oder sensible Themen. Eine Mitarbeitenden-App kann Beschäftigte erreichen, die keinen klassischen Büroarbeitsplatz haben. Entscheidend ist, dass jeder Kanal eine erkennbare Funktion bekommt. Wenn dieselbe Nachricht gleichzeitig per E-Mail, Teams, Intranet und Newsletter verteilt wird, steigt nicht automatisch die Informationsqualität.

Auch Beteiligung sollte genauer beschrieben werden. Wenn eine Entscheidung bereits feststeht, sollte eine Behörde das offen sagen und erklären, was daraus folgt. Wenn einzelne Punkte noch offen sind, können genau dazu Rückmeldungen eingeholt werden. Beteiligung wird problematisch, wenn sie suggeriert, dass Beschäftigte etwas entscheiden können, obwohl die wesentlichen Entscheidungen längst gefallen sind. Eine ehrliche Begrenzung des Spielraums ist glaubwürdiger als ein Beteiligungsformat ohne tatsächliche Wirkung.

Warum interne Kommunikation vor der fertigen Entscheidung beginnt

Verwaltungen haben gute Gründe, vorsichtig mit unfertigen Informationen umzugehen. Aus dieser Vorsicht kann allerdings ein Muster entstehen: Kommuniziert wird erst, wenn alles entschieden ist. Beschäftigte nehmen dann möglicherweise über Monate wahr, dass etwas passiert, bekommen aber keine verlässlichen Informationen. Wir würden deshalb stärker zwischen Unsicherheit und Geheimhaltung unterscheiden. Eine Verwaltung kann sagen, dass ein Projekt begonnen hat, welche Frage untersucht wird, was noch nicht entschieden ist und wann mit einem neuen Stand gerechnet werden kann. Das ist etwas anderes, als unfertige Entscheidungen als Tatsachen zu präsentieren.

Diese Logik gilt auch für Onboarding. Neue Beschäftigte sind ein guter Test für die interne Kommunikation einer Behörde: Wo finden sie grundlegende Informationen? Welche Kanäle müssen sie kennen? Wer erklärt informelle Abläufe? Wie erfahren sie, woran andere Bereiche arbeiten? Langjährige Beschäftigte kompensieren schlechte Informationsstrukturen häufig durch Erfahrung und persönliche Netzwerke. Neue Kolleginnen und Kollegen können das nicht. Wenn eine neue Mitarbeiterin für jede Information erst herausfinden muss, „wen man hier dafür fragt“, ist Wissen nicht wirklich organisiert.

Wie wir bei Amtshelden anfangen würden

Wir würden zu Beginn kein großes Kommunikationskonzept schreiben. Zuerst würden wir drei bis fünf typische Kommunikationssituationen auswählen und nachvollziehen, wie sie heute funktionieren: eine wichtige Entscheidung, ein Digitalisierungsprojekt, eine kurzfristige Störung, eine Personalinformation oder ein organisationsweites Angebot. Wo beginnt die Information? Welche Stationen durchläuft sie? Wer wird vergessen? Wo entstehen regelmäßig Rückfragen? Danach würden wir die größten Bruchstellen benennen und priorisieren.

Im nächsten Schritt braucht es eine koordinierende Verantwortung. Das muss keine Vollzeitstelle sein, aber eine Person muss den Auftrag, den Informationszugang und die Zeit haben, das System im Blick zu behalten. Anschließend würden wir Informationsarten und Kanäle ordnen, Führungskräfte bewusst einbauen, Fachbereiche über feste Ansprechpartner anbinden und einen Rückkanal definieren. Nach einigen Monaten wird geprüft: Was funktioniert besser? Wo kommen weiterhin dieselben Fragen? Welche Gruppen werden schlecht erreicht? Erst aus diesen Erfahrungen sollte das System weiterentwickelt werden.

Die kurze Formel für Behörden ohne eigene Stelle wäre deshalb: verteilte Mitarbeit, zentrale Koordination. Personal kennt kommende Personalthemen, Organisation kennt Umstrukturierungen, IT kennt technische Veränderungen, Kommunikation kennt öffentlich relevante Themen und Fachbereiche kennen ihren Arbeitsalltag. Diese Informationen müssen regelmäßig zusammenkommen. Das kann schon über einen kurzen festen Termin funktionieren, wenn klar ist, wer anschließend entscheidet und handelt. Was wir vermeiden würden, ist ein großer Arbeitskreis ohne Mandat, in dem zehn Menschen feststellen, dass jemand informieren müsste.

Was gute interne Kommunikation am Ende leisten sollte

Gute interne Kommunikation bedeutet nicht, möglichst viel zu kommunizieren. Sie verhindert auch keine Konflikte und macht unpopuläre Entscheidungen nicht automatisch akzeptabel. Manche Informationen können aus rechtlichen oder personellen Gründen nicht geteilt werden, manche Entscheidungen bleiben umstritten, obwohl sie verständlich erklärt wurden.

Unser Anspruch wäre deshalb deutlich pragmatischer: Beschäftigte sollten die Informationen bekommen, die sie für ihre Arbeit und zum Verständnis wichtiger Entscheidungen benötigen. Sie sollten wissen, wo verlässliche Informationen zu finden sind und wo sie Fragen stellen können. Führungskräfte sollten Informationen rechtzeitig bekommen. Und die Organisation sollte merken, wenn relevante Informationen regelmäßig irgendwo hängen bleiben.

Eine Behörde kann das ohne eigene Abteilung für interne Kommunikation organisieren. Was auf Dauer nicht funktioniert, ist ungeklärte Verantwortung.

Das aktuelle Buch Kommunikation in Kommunen ordnet interne Kommunikation ausdrücklich bei Verwaltungsführung, Organisationskultur, Veränderung, Krisen und Führungskommunikation ein. (Springer: Kommunikation in Kommunen) Das entspricht auch unserer Einordnung: Interne Kommunikation ist kein Kanalprojekt. Sie beschreibt einen Teil davon, wie eine Behörde als Organisation miteinander arbeitet.

Wer weiß was? Wer erklärt was? Wo können Beschäftigte fragen? Wie gelangt Wissen zwischen Bereichen? Was erfahren Führungskräfte zuerst? Wie werden Beschäftigte bei Veränderungen einbezogen? Und wer merkt, wenn das alles nicht funktioniert?

Wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich anschließend auch entscheiden, ob dafür ein Newsletter, ein Intranet, eine Mitarbeitenden-App oder ein anderes Instrument gebraucht wird.

Häufige Fragen zur internen Kommunikation in Behörden

Was gehört zur internen Kommunikation in einer Behörde?

Zur internen Kommunikation gehören formelle und informelle Informations- und Austauschprozesse innerhalb der Behörde: Informationen der Behördenleitung, Führungskommunikation, Austausch zwischen Fachbereichen, Veränderungs- und Projektkommunikation, interne Krisenkommunikation sowie Feedback und Beteiligung der Beschäftigten.

Wer sollte interne Kommunikation in einer Verwaltung verantworten?

Es gibt keine für alle Verwaltungen passende organisatorische Zuordnung. Die Verantwortung kann beispielsweise bei Kommunikation, Personal, Organisation oder einer Stabsstelle liegen. Wichtig ist, dass eine Person oder Einheit die Koordination verbindlich übernimmt und Zugang zu relevanten Informationen hat.

Braucht eine kleine Kommune eine eigene Stelle für interne Kommunikation?

Nicht zwingend. Kleinere Verwaltungen können mit einer koordinierenden Person, einer regelmäßigen bereichsübergreifenden Abstimmung und festen Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern in den Fachbereichen arbeiten. Die Zuständigkeit sollte trotzdem ausdrücklich festgelegt sein.

Welcher Kanal eignet sich am besten für interne Kommunikation?

Das hängt von der Information ab. Dringende Informationen brauchen andere Wege als dauerhaft relevante Informationen oder Themen, zu denen Beschäftigte Fragen stellen sollen. Deshalb sollte zuerst die Funktion des Kanals geklärt werden und anschließend das konkrete Werkzeug.

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der internen Kommunikation?

Führungskräfte erklären Entscheidungen, beantworten Rückfragen und übertragen organisationsweite Informationen auf den Arbeitsalltag ihrer Teams. Dafür müssen sie selbst rechtzeitig informiert werden und ausreichend Kontext bekommen.

Buchempfehlung

Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, dem würden wir derzeit vor allem „Kommunikation in Kommunen. Strategisch planen, praktisch umsetzen“ von Thomas Breyer-Mayländer, Klaus Effing und Marion Effing empfehlen. Das Buch ist 2025 bei Springer VS erschienen und beschäftigt sich ausdrücklich mit den Besonderheiten kommunaler Kommunikation. Ein eigenes Kapitel behandelt interne Kommunikation, darunter Führungskommunikation, Veränderung, Krisen, Organisationskultur und interne Kommunikationskanäle. (Zum Buch bei Springer)

Ebenfalls interessant ist „Organisation des Kommunalverwaltungsmarketings“ von Marion und Klaus Effing, erschienen 2026. Das Buch ist breiter angelegt, beschäftigt sich aber sehr konkret mit Organisationsmodellen, Rollen und der Frage, wie Kommunikation innerhalb einer Verwaltung verbindlich verankert werden kann. (Zum Buch bei Springer)

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