Führung unter Dauerbelastung: Was Behörden aus der Leadership-Studie 2026 lernen können

Führungskräfte in Behörden stehen selten vor nur einer Herausforderung. Neue gesetzliche Vorgaben, Digitalisierung, Personalmangel, steigende Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger sowie parallel laufende Projekte gehören vielerorts zum Alltag. Dass diese Dauerbelastung Auswirkungen auf Führung hat, überrascht kaum. Spannend wird es dort, wo Zahlen zeigen, wie Führungskräfte ihre Situation selbst einschätzen und wie sie von Personalverantwortlichen wahrgenommen werden.

Genau diesen Blick liefert die Leadership-Studie 2026 der Haufe Akademie. Für die Untersuchung wurden 220 Führungskräfte und 135 Personalentwicklerinnen und Personalentwickler aus großen Organisationen befragt. Auffällig sind vor allem die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Daraus lassen sich auch für Behörden wertvolle Erkenntnisse ableiten. Denn viele Herausforderungen unterscheiden sich zwischen öffentlicher Verwaltung und Privatwirtschaft weniger, als häufig angenommen wird.

Veränderungsdruck ist längst Alltag

Veränderungen gehören inzwischen zum normalen Arbeitsalltag von Führungskräften. Das bestätigt auch die Studie. 84,1 % der befragten Führungskräfte geben an, eine hohe oder sehr hohe Veränderungsdynamik zu erleben. Aus Sicht der Personalentwicklung fällt die Einschätzung sogar noch deutlicher aus. Hier sprechen 93,3 % von einem dauerhaft hohen Veränderungsdruck.

Für Behörden ist dieser Befund besonders relevant. Verwaltungsmodernisierung, Digitalisierung, Fachkräftemangel und gesetzliche Änderungen laufen häufig gleichzeitig. Hinzu kommen politische Entscheidungen, die kurzfristig umgesetzt werden müssen. Führungskräfte bewegen sich deshalb oft zwischen strategischen Vorgaben und operativem Tagesgeschäft. Wer Führung ausschließlich über Zielvereinbarungen oder Kennzahlen bewertet, blendet diese Realität aus.

Hohe Belastung wird häufig still getragen

Die Studie zeigt deutlich, dass Führungskräfte ihre Arbeitsbelastung als hoch empfinden. 88,2 % ordnen ihre Belastung entsprechend ein. Personalentwickler nehmen die Situation sogar noch kritischer wahr. Hier liegt der Wert bei 94,8 %. Noch interessanter ist jedoch ein anderer Wert. 43 % der Personalentwickler gehen davon aus, dass Führungskräfte Überlastung offen ansprechen. Tatsächlich tun dies lediglich 24,5 % der befragten Führungskräfte. Gerade in Behörden dürfte sich dieses Bild wiederfinden. Viele Führungskräfte sehen sich in einer Vorbildfunktion. Wer Verantwortung trägt, möchte Probleme lösen und keine zusätzlichen verursachen. Belastung wird deshalb häufig kompensiert, statt offen angesprochen. Das birgt Risiken. Überlastung bleibt lange unsichtbar. Erst wenn Fehlzeiten steigen, Projekte stocken oder Beschäftigte kündigen, werden die Folgen deutlich.

Führung funktioniert oft trotz der Rahmenbedingungen

Ein weiterer Befund der Studie verdient besondere Aufmerksamkeit. Viele Führungskräfte erleben sich selbst als kompetent und gut vorbereitet. Je nach Kompetenzfeld schätzen zwischen 65 und 75 % ihre Fähigkeiten als gut oder sehr gut ein. Dazu gehören soziale Kompetenzen, Selbstmanagement, analytisches Denken sowie digitale Kompetenzen. Die Personalentwicklung bewertet dieselben Kompetenzen deutlich zurückhaltender. Dort erreichen lediglich rund 40 bis 50 Prozent der Führungskräfte ein vergleichbar hohes Niveau.

Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass eine Seite recht hat und die andere irrt. Vielmehr zeigt sich, dass unterschiedliche Perspektiven bestehen. Führungskräfte beurteilen ihre Handlungsfähigkeit aus ihrem Arbeitsalltag heraus. Personalverantwortliche beobachten Entwicklungen über längere Zeit und vergleichen unterschiedliche Bereiche miteinander. Für Behörden ergibt sich daraus eine wichtige Konsequenz. Wer Führung weiterentwickeln möchte, sollte Selbst- und Fremdeinschätzung regelmäßig miteinander abgleichen. Nur so entsteht ein realistisches Bild darüber, wo Unterstützung tatsächlich benötigt wird.

Lernen findet statt. Der Nutzen bleibt oft begrenzt.

Führungskräfte investieren durchschnittlich 8,5 Stunden pro Monat in ihre Weiterbildung. Fast jede zweite Führungskraft hält diesen Umfang für ausreichend. Personalentwickler sehen das anders. Nur 28,9 % teilen diese Einschätzung. Das Problem liegt offenbar weniger in der Anzahl der Fortbildungsstunden. Zeitmangel bleibt laut Studie die größte Hürde für kontinuierliches Lernen. Rund 60 % beider Gruppen nennen fehlende Zeit als wesentliches Hindernis. Diese Zahlen dürften vielen Behörden bekannt vorkommen. Fortbildungen finden häufig zusätzlich zum ohnehin vollen Kalender statt. Das Gelernte lässt sich anschließend kaum in den Arbeitsalltag übertragen, weil bereits die nächsten Fristen, Sitzungen oder Krisenthemen warten. Weiterbildung entfaltet ihren Nutzen jedoch erst dann, wenn Führungskräfte Gelegenheit haben, neue Arbeitsweisen auszuprobieren und darüber zu reflektieren.

Moderne Führung scheitert häufig an den Rahmenbedingungen

Die Studie zeigt außerdem, dass sich das Führungsverständnis verändert hat. Transformationales Leadership wird von beiden Gruppen am häufigsten als geeignetes Führungsmodell genannt. Klassische hierarchische Führung spielt dagegen nur noch eine untergeordnete Rolle. Gleichzeitig beschreiben lediglich 20,5 % der Führungskräfte ihre Organisation als lernorientiert. Auch dieser Befund passt zu vielen Verwaltungen. Zahlreiche Behörden investieren bereits in Führungskräfteentwicklung. Gleichzeitig erschweren starre Abläufe, hohe Arbeitsdichte oder fehlende Freiräume den Transfer in den Arbeitsalltag. Wer von Führungskräften regelmäßige Reflexion, Coaching oder moderne Führungsinstrumente erwartet, muss dafür auch Zeit schaffen. Ansonsten bleibt Führungskräfteentwicklung ein zusätzlicher Termin im Kalender.

Was Behörden daraus ableiten können

Die Studie liefert keine Patentrezepte. Sie zeigt jedoch sehr deutlich, an welchen Stellen Organisationen ansetzen können. Erstens sollte Belastung früher sichtbar werden. Regelmäßige Gespräche über Arbeitsbelastung dürfen sich nicht auf Mitarbeitende beschränken. Auch Führungskräfte brauchen Räume, in denen sie offen über Herausforderungen sprechen können. Zweitens lohnt sich ein regelmäßiger Abgleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Instrumente wie Feedbackgespräche oder strukturierte Führungsdialoge helfen dabei, Entwicklungsbedarfe frühzeitig zu erkennen. Drittens sollte Weiterbildung enger mit dem Arbeitsalltag verbunden werden. Praxisnahe Fallbesprechungen, kollegiale Beratung oder kurze Lernformate lassen sich häufig leichter in den Verwaltungsalltag integrieren als mehrtägige Seminare. Viertens braucht gute Führung verlässliche Rahmenbedingungen. Klare Prioritäten, transparente Entscheidungen und realistische Erwartungen entlasten Führungskräfte oft stärker als zusätzliche Angebote.

Fazit

Die Leadership-Studie 2026 macht deutlich, dass Führungskräfte auch unter dauerhaft hoher Belastung handlungsfähig bleiben. Gleichzeitig zeigt sie, wie groß die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung sein können. Für Behörden liegt darin eine wichtige Erkenntnis. Führung scheitert selten am fehlenden Engagement einzelner Personen. Häufiger sind es Arbeitsbedingungen, unter denen Führung stattfinden muss. Hohe Arbeitsdichte, knappe Personalressourcen und fehlende Zeit für Entwicklung begleiten viele Verwaltungen seit Jahren. Wer Führung langfristig stärken möchte, sollte deshalb nicht nur einzelne Führungskräfte in den Blick nehmen. Ebenso wichtig ist die Frage, welche Rahmenbedingungen Behörden schaffen, damit gute Führung im Alltag tatsächlich gelebt werden kann.

Solltest du Fragen oder Anmerkungen haben, schicke uns gerne eine E-Mail an hallo@amtshelden.de. Ihr kommt in eurer Stadt mit Social Media nicht wirklich voran? Dann haben wir vielleicht was für dich – schau dir mal unser Amtfluencer-Programm und unsere Webinare an.